O2O时代起步 京东零售O2O的潜在风险

2019-10-29 14:34:53 制药新闻网

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昨天,京东在国家会议中心举行了零售O2O战略发布会。会议的亮点自然是宣称的合作便利店有上万家,另外一个值得关注的点是:活动现场京东特意把“O2O”的第一个“O”让给了线下零售门店的代表去点亮,京东O2O负责人侯毅点亮的是第二个“O”。显然,这个小小的举动,表明了京东姿态放低,同时京东确认了自己“互联网零售企业”的身份;与此类似,年前记者曾问过京东战略部的一位朋友,他说他的工作精力已经慢慢转移到了研究国外大型零售商上面。

作为互联网零售商的京东,面临的问题包括来自互联网端的流量瓶颈,也包含零售渠道下沉困难的问题。要解决这两个问题并不容易,美国的亚马逊采取的措施是和线下零售商强势相争,引起的是沃尔玛血拼电商,而梅西百货、百思买和塔吉特等知名零售商则采取和eBay结盟的方式去对抗亚马逊。中国电商企业里面,平台式的天猫本来和线下零售商有更大的合作可能,但过于自私的行为导致其去年双十一的O2O活动遭到大范围抵制。

在解决上述的问题方面,京东不是中国电商霸主,这反倒促成了其行动相对灵活。京东的策略是:坚持打造核心竞争力的基础上,以较为开放的合作心态去完成流量开辟和实现渠道下沉;具体说来,就是以线上流量+物流配送+信息技术为切入口,采取O2O模式获取线下流量,和线下门店合作分成实现渠道下沉。

  战略初衷:获取线下流量,实现渠道下沉

京东2014年的五大战略包括O2O和渠道下沉,两者并不是完全割裂的关系:采取O2O方式进行渠道下沉重要的路径。和其它电商企业一样,京东也有自己的私心:通过线下扩充自己线上、尤其是移动端的用户量。

这一点几乎是所有线上企业的私心:包括微信和线下商家合作O2O,希望把对方的线下会员电子化和线上化,从而扩充自己的用户量;天猫和线下商家合作时,希望借助易拉宝、桌牌上的二维码让原先线下为主的用户逐渐线上化。京东和这两大巨头相比,无论在PC端和移动端,用户量都要小不少。前面京东公布的招股书显示,其活跃用户为3580万(截至2013年9月31日),客观地讲确实不算高,急需找到更多的用户。

京东在移动上比阿里面临的危机更大,一方面是因为需要腾讯抬估值,另一方面是其强烈的移动互联网焦虑症,这两方面导致京东最终接受了腾讯的投资入股。但即便能得到微信在移动流量上的支持,但好强的京东肯定不愿寄人篱下,其会想方设法去获取能够积累到自身平台的移动流量。比较悲观的是,中国网民红利到2013年时就几乎消耗殆尽,向线下要流量就成为了不二选择。

另外,京东以模式重著称,其构建了遍布全国的物流体系,但在二三四线城市确实没做到理想的地步。现实情况是:渠道每下沉一层,难度会越来越加大,对综合能力的要求也更高。以自营为主的京东采取和便利店合作,不论京东是基于真开放,还是资金资源不足情况下做出的妥协之计,这种方法方向至少没有错。

  信息技术切入,共享会员、供应链金融、采购体系

各线上巨头做零售O2O时,会基于自身的优势寻找一个切入点。比如微信的支点是移动社交客户关系管理,这个对商家拓展新会员,维护客户关系非常有吸引力;阿里的切入点是支付,可以使商家节省成本(收费比传统POS更低),提高效率(可减少收银台排队)。对于京东来说,其自主的PC端支付刚起步,移动端客户关系管理的属性远未成型。

京东物流配送能力突出、能给商家提供本地极速配送服务,解决最后一公里的物流问题;另外,京东的信息技术能力不错,京东要做零售O2O会为线下店改造信息系统、商品系统、供应链系统、支付系统以及会员体系,这些对线下商家来说有吸引力。物流配送、信息技术对京东来说是两个不错的切入点,但商家更加关注的是提高实际销售、获得盈利和拓展新客户,因此京东还得在这些方面提供价值。

在帮助线下门店提升销售方面,京东做的“牺牲”是向商家分享其线上流量,按地域城市把精准用户导到合作门店在京东的线上店铺上。前面京东和太原唐久便利店的合作,公开数据显示京东给后者每日带去的订单量上千单,这是实实在在的利益,唐久便利店的负责人武汉中医治疗癫痫病也因此在昨日的活动帮京东站台,很有示范效应。

但订单量的增多并不一定代表利润的提升,要处理分散的订单武汉治癫痫的费用是多少,有时候付出的成本会大于销售额本身。所以,如果京东仅仅给门店带去一些订单,这显然不够,商家最终追求的是盈利。而要实现盈利,从采购端降低进货成本非常重要。京东开放采购体系,聚合力量去获得更大的采购谈判权,可以给门店带去实惠。另外,很多门店尤其是便利店,商品SKU数量有限,帮助它们以虚拟库存+电子货架在有限的空间售卖更多货品(比如生鲜),京东承担整体采购和仓储配送服务降低门店的压力,这样能实现双方的共赢。

除了关心能否赚钱,线下门店还关心会员拓展和会员管理。京东自己有一个规模不错的用户池,这对线下门店十分有吸引力。包括会员管理在内的线上线下统一管理方面,中国零售行业各商超的ERP标准不同,要对接难度不小;微信可以给大型连锁定制开发接口,但对很多中小门店服务不够。推动线上线下对接,除了线上互联网企业推动外,线下ERP软件商自身的变革也非常关键,京东的方法是采取拉入一批主流的软件厂商合作,让他们成为O2O环节中积极主动的“2”。

  支付困境

普哥曾记者发布过题为《三问京东O2O战略》的文章,对京东能否用物流撑起O2O战略提出质疑,数月后的今天,京东的O2O战略更加清晰,但依然面临同样的问题需要解决:

利益冲突首先表现在双方对用户的抢夺上,如前文所述,京东想把线下门店的用户变成其移动端用户,而线下门店也想把京东的线上用户变成自己的线下用户,双方相互合作又相互提防。而京东引以为豪的开放物流配送系统,线下门店能否接受还存疑;和用户的见面是产生用户黏性的最好环节,最后的配送主导权掌握在谁手里,谁就有可能谋取私西安小儿癫痫怎么办利,这需要合作双方在加强互信的基础上进行制度建设。此外,京东依然面临自营和平台的冲突,便利店售卖的商品是高频消费品类,京东不愿轻易放弃自营,但这类商品同时客单价较低、利润薄,不宜完全独立自营,中间的微妙需要妥善处理。

另外,京东的零售O2O起始于便利店,昨天(2014年3月18日)京东零售O2O公布的三条线包括:小店模式(便利店、药店),生鲜模式(标超、大卖场)、品牌专卖连锁(服装、鞋帽、箱包、家居家装),这种看似郑州哪里有治疗癫痫病的医院大而全的包容,实则显得不够专注。便利店做O2O,扩充虚拟品类,其目的在一定程度上是去抢超市甚至大卖场的生意;而超市和大卖场如果把物流配送响应速度提升,加上价格上的优势,在某种程度上是打压便利店。京东要照顾好各方,难度不小。

最后,移动O2O时代,PC端作用在降低,而在移动领域京东的短板明显;在O2O两个关键环节——社交分享和支付方面,京东也没有优势。京东是可以帮助门店去打通社交平台,但这些平台并不掌握在京东手里,打通后门店形成的是对社交平台而不是对京东的黏性。在支付这个更加重要的环节,京东的网银在线上缺少生态,在线下缺少渗透。虽然二维码支付近期被叫停,但随着金融改革的推进,放开的可能性很大,微信和支付宝已经迅速在布局,京东还在起跑线徘徊。

回过头来总结一下,京东把自己定位为互联网零售商,突出零售属性,有心态也有动作去促成线上线下共赢,这值得赞扬;目前,学习亚马逊的京东并没有像亚马逊那样成为线下零售商眼中的“全民公敌”,但O2O时代刚起步,京东能否做好,是否有心胸真正去帮助线下还有待后续观察。

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